Kernvragen: Vanuit welke bril wordt generatie Y bekritiseerd? Hoe moeten/kunnen we oordelen over het doen en laten van generatie Y?
Toen ik een aantal jaar geleden aan mijn werkende leven begon, stonden de kranten er nog bol van. “Werk verdwijnt en een vaste baan zit er niet in”. De kwetsbaarheid van mijn generatie (Y, geboren tussen 1985 en 2000, ook wel millennials genoemd) op de arbeidsmarkt werd veelvuldig besproken en uitgelicht. Dus toen ik een baan vond waar ik precies leek te kunnen doen wat ik wilde, een contract kreeg voor onbepaalde tijd plus niet te vergeten een leaseauto en riant opleidingsbudget, kon ik mijn geluk niet op. Ik had de jackpot gewonnen. Nu anderhalf jaar later heb ik mijn droombaan opgezegd en heb ik mijn zekerheid opgegeven voor vrijheid.
Al na een half jaar werd me duidelijk dat ik niet mijn draai kon vinden en me niet gelukkig voelde in mijn werk. Tot koppijn aan toe heb ik mijn hersens gekraakt en me keer op keer afgevraagd of dit nou die typische millennial kwalen waren, die mijn generatie al jaren naar het hoofd geslingerd krijgt door oudere generaties. Was ik verwend, narcistisch, lui of niet gefocust? Of was ik misschien te ongeduldig of mijn ego te groot? Mijn intuïtie vertelt me dat ik de juiste stap heb gezet, maar ik kan er niet aan ontkomen om me af te vragen of ik mezelf voor de gek houd. Ik moet namelijk toegeven dat ik de verwijten bijna zelf ging geloven.
Niet alleen door de ogen van kritische, oudere generaties maar ook door een aantal van mijn eigen generatiegenoten, lijkt mijn ‘leap of faith’ een eigenwijze en onverstandige keuze. In een artikel van de Groene Amsterdammer [bronvermelding] komen vier generatiegenoten aan het woord die ernstig gebukt lijken te gaan onder de onzekere arbeidsmarkt en verborgen armoede die daarbij gepaard gaat.
Zekerheid is inderdaad voor mijn generatie geen gegeven. Meer dan een kwart van de jongeren zit in een ‘flexibele arbeidsrelatie’, blijkt uit het rapport Voor de zekerheid van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid. Ook stijgt het aantal 25-minners dat als zzp’er werkt. Het duurt langer voor ze kunnen denken aan een huis kopen en een gezin stichten, of dat perspectief raakt uit zicht [bronvermelding]. Vanuit dit licht gezien, bevond ik mij in een ‘veilige’ positie. Dus waarom vertelt mijn intuïtie me in deze onzekere tijden dan toch om vrijheid boven zekerheid te verkiezen?
Ik ben bij mezelf te rade gegaan voor antwoorden en besefte me dat de vrijheid die ik gekozen heb, mij op een bepaalde manier juist een gevoel van zekerheid geeft. Een gevoel dat ik mijn eigen koers kan varen, dat ik voor mijn eigen geluk mag kiezen en naar mijn eigen waarden kan leven. Een gevoel dat ik autonoom ben. Iets wat ik minder had toen ik nog voor een werkgever werkte.
Mijn perspectief op het kopen van een huis of starten van een gezin doen me niet niks, maar klaarblijkelijk wel minder. Ik beredeneer vanuit andere waarden dan mijn voorgaande generaties omdat ik nu eenmaal een ander referentiekader heb. Volgens mij liggen onze waarden niet ver uit elkaar maar geven we er wel een andere betekenis aan.
Door oudere generaties worden de keuzes die we maken vaak beoordeeld als lastig en verkeerd. Maar of dat klopt valt te betwijfelen. Wie zegt namelijk dat anders verkeerd is? Kan het zo zijn dat mijn generatie bekritiseerd wordt vanuit een ‘gedateerd’ referentiekader? En is het eerlijk om onze manier van doen en laten te beoordelen door een bril van vroegere tijden? Ik zou willen uitnodigen om het eens met nieuwe ogen te bekijken, vanuit een andere bril. Wellicht komen we er dan achter dat we te snel zijn met ons oordeel en dat er geen goed of fout bestaat wanneer we het handelingsrepertoire van generatie Y, of welke generatie dan ook, beoordelen.
Het is immers maar hoe je het bekijkt….
Over de auteur
Nicklee de Langen (29) werkt als trainer en coach aan vraagstukken rondom organisatie-, team- en persoonlijke ontwikkeling. Wat haar het meest fascineert zijn de verhalen die mensen zichzelf en anderen vertellen. Verhalen die de basis zijn van hoe mensen gevormd zijn maar lang niet altijd meer even effectief zijn. Het kan veel inzicht bieden wanneer je op een andere manier betekenis geeft aan die verhalen of het perspectief verandert van waaruit je ze bekijkt. Dat kan de kiem zijn voor beweging en verandering.
Nadat zij de afgelopen jaren bij verschillende organisaties heeft gewerkt, is zij begin dit jaar voor haarzelf begonnen en heeft zij zich aangesloten bij Generatie STORM.
Open workshop: ‘werken met millennials’ op 22 en 25 februari 2019 in Utrecht. Als je meer wil weten over hoe je moet omgaan met deze generatie medewerkers.
Keuzestress, quarterlife crisis, faalangst, fear of missing out, huizenhoge verwachtingen, prestatiedruk, burn-out, bore out, depressie: zomaar wat termen die opkomen als het over generatie Y (1985-2000), ook wel millennials genoemd, gaat. Het is ongekend hoeveel boeken er de afgelopen paar jaar zijn geschreven over de uitdagingen die generatie Y tegenkomt in haar (werkende) leven. Titels variëren van : “Fuck the quarterlife crisis”, “Het millennial mysterie”, “Generatie ei”, “You’re a legend and everyone else sucks”, “Quarterlife”, “Het Millennial manifest” tot “Zeik niet zo”. Ik ben zo iemand die al die boeken vanuit mijn fascinatie voor generaties leest, en ik kan je zeggen, het is redelijk deprimerend.
Begrijp met niet verkeerd, het is deprimerend dat al die boeken nodig zijn om organisaties wakker te schudden. De manier waarop we (samen)werken werkt niet meer. Het past niet meer bij de huidige tijdsgeest. Het is juist moedig en opbeurend dat deze jonge werkende generatie haar mond open trekt en van de daken schreeuwt wat de effecten zijn van de manier waarop wij werk organiseren. De tijd van top down managen, sturen op de korte termijn, een eenzijdige focus op profit, en de strakke scheiding tussen werk en privé is voorbij. Deze manieren van werken pasten bij de vorige eeuw, en werkten daar naar behoren. De normen en waarden in onze maatschappij zijn veranderd, de context van werk is veranderd, en bovenal is het bewustzijn van medewerkers veranderd.
Waar de babyboomgeneratie het nog vanzelfsprekend vond om loyaal te zijn aan een organisatie, direct te reageren op hiërarchie, stabiliteit het hoogste goed was en kennis nog macht, is dat voor generatie Y wel anders. Deze generatie weet dat verandering alomtegenwoordig is, dat degene die het weet het mag zeggen, dat alle statische kennis in je broekzak past én altijd bij de hand is en dat werkelijke ontwikkeling komt van constant uitproberen en reflecteren zonder zicht op het eindpunt. Het probleem is dat deze manieren van doen die passen bij de huidige tijdsgeest nog niet zijn ingesleten binnen organisaties. De consequentie is dat jonge medewerkers zich niet thuis voelen en bakken energie verliezen door op een manier te moeten werken die niet bij hen past. Dit heeft een hoog percentage burn-outs onder jongeren tussen de 25 en 35 jaar tot gevolg. Minimaal 17% van deze jongeren heeft tijdens deze levensfase een burn-out, waarschijnlijk is het cijfer nog veel hoger gezien dit getal alleen de geregistreerde burn-outs betreft. Veel jongeren gaan niet naar de huisarts of een therapeut maar werken ‘gewoon’ door, nemen een sabbatical of beginnen voor zichzelf.
In deze tijden waar jong talent schaars is kan je als organisatie niet meer achteroverleunen. Om up-to-date te blijven heb je jonge medewerkers nodig. Om jonge medewerkers binnen te halen én te blijven voeden moet je meegaan met de tijd en dien je dus de randvoorwaarden te bieden die voor deze generatie belangrijk zijn. Dus neem je je jonge medewerkers serieus, laat ze meedenken over het beleid en invloed uitoefenen op de organisatiecultuur. Zeker weten dat het je blije medewerkers van alle generaties én blije klanten oplevert!
Wil je meer weten over hoe je moet omgaan met deze jonge generatie medewerkers? Schrijf je dan in voor de open workshop: werken met millennials.
We bieden de workshop twee keer aan: op 22 en 25 februari van 13 tot 17 uur in het centrum van Utrecht.
Kosten: €150,- excl. BTW
Stuur even een mailtje als je erbij wilt zijn!
Er wordt heel veel over millennials geschreven, veelal door oudere generaties. Vaak klopt het beeld dat wordt neergezet niet of nauwelijks. Ik wilde eens vanuit het perspectief van de millennials (ofwel generatie Y) kijken naar hun eigen generatie. Wat ziet deze jonge generatie zelf als hun eigen kenmerkende eigenschappen? Hoe kijken zij aan tegen het samenwerken met die andere generaties en wat vinden ze belangrijk in het werk? Wat zien zij als mogelijkheden om het samenwerken te optimaliseren? Al hun antwoorden op deze vragen zijn geanalyseerd en gebundeld en de conclusies zijn terug te vinden in deze infographic. Ook als poster te bestellen!
De energie van (jonge) professionals op de werkvloer zal veel bewuster aangewend moeten worden om nieuwe manieren van werken te vinden die aansluiten op de toenemende complexiteit. Generatie Y (geboren tussen 1985 en 2000) is opgegroeid in een continu veranderende wereld en is de generatie die vanwege haar specifieke kenmerken binnen elke levensfase de komende 30 tot 50 jaar de drijvende kracht zal zijn om diepgaande verandering te bestendigen. Gebruikmaken van de ervaringen van de overige generaties is een voorwaarde om echte duurzame verandering te realiseren. Om een echte vernieuwingsimpuls te geven is het van belang om de talenten van elke generatie te benutten. Er zijn een aantal trends gaande binnen hedendaagse organisatie die de noodzaak van generatieleren onderschrijven:
o De machtsrelatie verschuift van een focus op autoriteit naar een focus op authenticiteit
o Het leiderschapsprofiel van ‘overtuigen’ verschuift naar ‘echte’ ontwikkeling van medewerkers
o Communicatie wordt almaar directer, opener en eerlijker
o Veranderingen vinden niet meer ‘ gepland en gestructureerd’ maar ‘constant en overal tegelijk’ plaats
o Werken is steeds meer verbonden met zingeving
o Ontwikkelen, leren en opleiden staan centraal, levenslang leren wordt een randvoorwaarde
o De waardering voor ‘leren en ontwikkelen’ neemt toe en die van ‘ervaring hebben’ af
o De diversiteit binnen organisaties neemt sterk toe; meer vrouwen, meer nationaliteiten, meer culturen, meer afwijkende academische achtergronden, en meer leeftijdsverschillen op de werkvloer
Samenwerking tussen generaties is de sleutel voor een diepgaande verandering die recht doet aan deze trends. De vernieuwingsimpulsen van de jongste generatie, nu generatie Y, kunnen organisaties veel kracht geven mits de oudere generaties deze weten te combineren met hun eigen vernieuwingsimpulsen. De steun voor young professionals aan het begin van hun carrière is van groot belang. Wanneer zij eenmaal binnen zijn is het raadzaam veel aandacht te besteden aan deze generatie. Ze hebben een hoop te bieden maar hebben wel degelijk ondersteuning nodig! Met name binnen hiërarchische organisaties kan het voor deze generatie nog wel eens moeilijk zijn hun draai te vinden en om te gaan met zaken als politiek en bureaucratie. Een passend ontwikkel traject in combinatie met ondersteuning van de oudste werkende generatie, de babyboomers, om de jongste generatie actief te steunen heeft een positief effect.
Met hun frisse blikken ziet generatie Y precies waar de cultuur is verouderd en wat er dus vernieuwd moet worden om als organisatie ‘up to date’ te blijven. Zodoende kunnen ze organisaties helpen. Organisaties die de vernieuwingen die Y met zich meebrengen niet integreren in hun organisatie lopen kilometers achter en verliezen vitaliteit ofwel overlevingskracht. Hoogste tijd dus om samen met Y aan de slag te gaan en ze te ondersteunen! Dit kan natuurlijk door je young professionals te laten deelnemen aan het Talent Ontwikkel Programma dat in september voor de 10e keer van start gaat! Interesse? Stuur even een mail naar info@generatiestorm.nl
Generatie Y krijgt al jong een overdosis aan keuzes voor haar kiezen, ze heeft het druk met haar eigen identiteit en moet aan veel (zelf opgelegde) verwachtingen voldoen. Deze generatie is erg zelfbewust en vindt het belangrijk in een organisatie te werken waar ze echt impact kunnen hebben en waar gezellige collega’s zijn. Veel organisaties verwachten dat generatie Y zich aanpast aan de heersende cultuur, ongeacht hun persoonlijkheid en voorkeuren. De verwachtingen van beide kanten zijn hooggespannen. Als die verwachtingen niet worden waargemaakt ligt voor generatie Y een quarterlife crisis op de loer.
De jongst werkende generatie Y (geboren tussen 1985 en 2000) staat anders in het werkleven dan de generaties daarvoor, blijkt uit onderzoek. Ongelijkwaardigheid, bureaucratie, 9 tot 5 mentaliteit, visieloosheid, gebrek aan coaching, ongezelligheid, controle, negatieve feedback, ‘niet jezelf kunnen zijn’, hiërarchie, een oninspirerende werkplek en routinematig werken kosten deze generatie heel veel werkenergie. (Bontekoning, A. Grondstra, M. 2012, Ygenwijs, Amsterdam, Business Contact). Het is zelfs aanleiding voor complete aftakeling op het werk. Vooral wanneer dat in een eerste baan gebeurt zijn de gevolgen groot.
Generatie Y staat graag samen sterk
De onderlinge verbinding met generatiegenoten blijkt erg belangrijk voor generatie Y. Om samen sterk te staan en zo met meer energie aan het ‘werkfront’ te verschijnen. Wanneer ze zich bewuster zijn van hun kracht kunnen ze gerichter prikkelen en vernieuwen. Want naast het ‘dertigers dilemma’, wat vooral over de pragmatische generatie (geboren tussen 1970 en 1985) gaat, rijst bij generatie Y een nieuw fenomeen, namelijk de ‘quarterlife crisis’.
Het werkende leven komt niet overeen met droom
Generatie Y ontdekt in de loopbaan al snel dat de werkelijkheid van het werkende leven niet overeenkomt met hun ‘naïeve’ beeld van hoe het volgens hen zou moeten zijn. Opvoeding en studie bereiden generatie Y voor op een beïnvloedbare en zelfs maakbare wereld. En dan kan de harde werkelijkheid van hiërarchie en bureaucratie aan het werkfront soms afschrikwekkend zijn voor deze starters. Het gat tussen droom en werkelijkheid is soms zo groot dat jongeren met hun emoties in de knoop raken en in een crisis terecht komen. Gaandeweg wordt zichtbaar wat het van generatie Y vergt om alle ballen in de lucht te houden. Ze eisen veel van zichzelf, en leven met een hoop zelfopgelegde normen. Ze spiegelen zich aan hun enorme netwerk dat op Facebook de mooiste ervaringen deelt; en ze willen daar vooral niet voor onderdoen. Langzaam komen toch hun twijfels en angsten aan het licht, er is geen ontkennen meer aan. Hun droombaan bestaat niet.
Aanpassen aan een logge organisatie of terug naar huis
Wanneer de banen in bepaalde sectoren niet voor het oprapen liggen, lijkt er geen andere keus voor generatie Y dan zich aan te passen en zich te voegen. Aanpassen aan de vaak logge en onpersoonlijke constructies die ze organisaties noemen en zijn gebouwd door de opa’s en oma’s van deze generatie, of teruggaan naar het ouderlijk huis omdat de kosten van een werkeloos individualistisch Y bestaan niet zelf te dragen zijn.
(H)erken pluriformiteit
Het lijkt erop dat organisaties in Nederland het ‘brand’ als heilig beschouwen en dat daaromtrent geen concessies worden gedaan. Jonge medewerkers dienen zich aan te passen aan de normen en waarden van de organisatie, ongeacht hun persoonlijke voorkeuren en gebruiken. Het lijkt of het individu niet gelijkwaardig is aan ‘de organisatie’, alsof er geen sprake is van pluriformiteit, alsof er geen sociale verschillen mogen bestaan, alsof er angst is voor het ongewone, wat wordt vertaald in ‘onaangepast’. Wat vaak gebeurt is dat directieteams om de zoveel tijd ‘de hei opgaan’ om daar de koers voor de komende periode uit te zetten, ze doen dat autonoom als ‘bestuurders’ zonder afstemming met de medewerkers op de werkvloer. Hierdoor worden echelon-onderschrijdende thema’s niet aangepakt omdat ze niet eens worden gesignaleerd. De strategie wordt in een vissenkom ontworpen, en er wordt van uitgegaan dat die vissenkom een goede afspiegeling is van het hele aquarium, de vijver of zelfs de oceaan. Dit zorgt ervoor dat de jongst werkende generatie Y vaak worden overgeslagen.
Zoektocht naar organisationele identiteit
Deze zoektocht naar organisationele identiteit wordt vaak van hogerhand bepaald. Terwijl een organisatie uiteindelijk uit individuen bestaat die om verschillende redenen ervoor kiezen ergens te werken en wonen. Juist op het individuele niveau speelt de vraag rond identiteit steeds een belangrijkere rol. En iedere generatie is daar steeds eerder mee bezig. Waar de leden van de protestgeneratie in hun jeugd gewoon geacht werden zich te gedragen en vooral niet teveel aandacht te trekken ziet generatie Y zich al vanaf peuter af aan voor verschillende keuzes gesteld. ‘Wat vind ik leuk, waar wil ik spelen, welke game doe ik, welk tv-programma wil ik zien, welke kleren wil ik aan’ en ga zo maar door.
Constante ontwikkeling door constante interactie
Maar ook in latere levensfasen komen er steeds meer keuzes bij. Die gaan om het al dan niet goed besteden van vrije tijd, het kiezen van passend werk, de keuze voor een partner en eventueel kinderen, basale dingen als een internet-provider en zorgverzekeraar, en materiële dingen als een huis en auto. De veelheid aan keuzes is de afgelopen jaren alleen maar toegenomen, en dat zal alleen maar nog verder toenemen. Nu bijna over alle dagelijkse dingen beslissingen moeten worden genomen worden mensen voortdurend met hun normen, waarden en overtuigingen geconfronteerd. Vragen als: ‘wie ben ik’, ‘wat heb ik te brengen’, en ‘waar ga ik echt voor’ worden steeds sneller en vaker gesteld. En de antwoorden op deze vragen veranderen ook in rap tempo, wat gister nog een schijnbare waarheid was, kan morgen totaal anders zijn. Mensen ontwikkelen zich voortdurend omdat ze constant in interactie zijn met hun omgeving en deze omgeving ook constant veranderd.
Authentiek zijn kost veel energie
Deze ontwikkeling zie je sterk terug in generatie Y, fenomenen als studie- en job-hoppen, relatie-zappen, het gebruik van multiple identity door middel van avatars, en het aanhoudende reis-virus zijn daar voorbeelden van. Generatie Y bindt zich niet meer vast maar leeft in een wereld van een toenemende vrijheid. De vrijheid om te kiezen, omtrent alles, elke dag opnieuw. Maar wat betekent die authenticiteit nu eigenlijk echt? Hoe manifesteer je jezelf in een wereld die constant veranderd, hoe krijg je grip op jezelf en geef je richting aan je leven? Er worden meer dan genoeg voorbeelden aangedragen: aan idolen geen gebrek. Maar die idolen zetten je ook op het verkeerde been; want kleed je je nou op een bepaalde manier omdat je dat zelf leuk vindt, of omdat de mode het voorschrijft? Een andere lastigheid aan die grote voorbeelden is dat deze vaak niet de tand des tijds doorstaan. Wie vandaag nog hip is kan morgen al totaal achterhaald zijn. De term ‘eendagsvlieg’ is niet een aantrekkelijke label om aan je vast gekleefd te hebben zitten. Dus er ligt ook nog eens een tamelijk hoge lat aan die identiteit, want ‘je moet wel origineel zijn’ en als zodanig herkend worden en blijven en ook nog eens dicht bij jezelf blijven. Maar wat als je jezelf niet zo uitzonderlijk vindt? Als je er nog niet uit bent waar je nou in uitblinkt? Dan krijgen we de ‘quarterlife’ crisis weer in het vizier.
Van organisatie’brand’ naar indivudeel’brand’
Wat iedere generatie en ieder individu binnen een generatie nodig heeft, is de moed om te kiezen wat het beste bij haar past, ongeacht wat de omgeving van haar verwacht. Van het brand van de organisatie naar het brand van het individu. Het zelfvertrouwen om dat te doen waar je echt in gelooft op een manier die bij jou past. Dát tussen generaties stimuleren is het gewichtigste en ont-moetendste wat je als individu en organisatie kan, en moet doen.
Marieke Grondstra, oprichter van Generatie STORM en medeoprichter van Young & Rebel.
Het zesde criterium van borderline is impulsiviteit. De stelling is dat wij allemaal kenmerken van impulsiviteit vertonen. We leven op de top van onze driften. We hebben seks omdat we willen genieten of omdat we moeten genieten. Om nog meer te genieten hebben we middelen nodig: soft- en harddrugs, en massa’s slaap- en kalmeringsmiddelen. We eten ongezond: obesitas is een enorm probleem. Ook geld gewen we impulsief uit: meer en meer mensen zitten in de schuldsanering. We consumeren voordat het geld er is. Ook autorijden gebeurt vaak impulsief: verkeersagressie is bijna dagelijks in het nieuws. Dat was allemaal nog niet zo uitgesproken in de tijd van onze ouders; totaal ondenkbaar was het in de tijd van onze grootouders.
Pleidooi voor het actiever inzetten en ondersteunen van generatie Y binnen organisaties!
De economische recessie heeft het meeste impact gehad op de jongst werkende generatie, generatie Y (1985-2000). Zij kwamen in een vacaturestop terecht, voornamelijk binnen de publieke sector was het moeilijk om voet aan de grond te krijgen, met als resultaat dat generatie Y slecht vertegenwoordigt is binnen de publieke sector. Terwijl veel organisaties juist deze young professionals hard nodig hebben om hun cultuur op te frissen. Bij veel inkrimpende organisaties gingen zij er als eerste uit. Met dit ‘last in first out’ principe snijden die organisaties zichzelf in de vingers. ‘De jeugd heeft de toekomst’ zeggen we vaak. En dat klopt, de jongste generatie draagt het nieuwe in zich dat organisaties in de toekomst nodig hebben om ‘te overleven in een snel veranderende wereld’ met eigentijdse producten en diensten. Je kunt deze situatie vergelijken met het besluit om je computer niet te updaten. Binnen de kortste keren heb je een verouderd apparaat. Dat heb je zelf niet in de gaten, want die updates zie je niet. Pas wanneer er iemand langs komt die de updates wel kent en ziet hoe verouderd het apparaat is wordt zichtbaar dat alles trager gaat, onhandiger is en minder slim.
De steun voor young professionals aan het begin van hun carrière is van groot belang. Wanneer zij eenmaal binnen zijn is het raadzaam veel aandacht te besteden aan deze generatie. Ze hebben een hoop te bieden maar hebben wel degelijk ondersteuning nodig! Met name binnen hiërarchische organisaties kan het voor deze generatie nog wel eens moeilijk zijn hun draai te vinden en om te gaan met zaken als politiek en bureaucratie. Een passend ontwikkel traject in combinatie met ondersteuning van de oudste werkende generatie, de babyboomers, om de jongste generatie actief te steunen heeft een positief effect. Veel van die senioren willen graag hun kennis en expertise overdragen, generatie Y staat hier doorgaans beslist positief tegenover. De protestgeneratie (1940-1955) heeft immers een bijzondere klik met Y.
Tussen generatie X en Y doet zich iets vreemds voor. De werkende junioren van Y (1985-2000) zijn heel tevreden met de manier waarop hun X ouders hen hebben opgevoed, maar zijn ze veel minder tevreden met hun ouders op het werk. Thuis ervaren ze veel hulp en steun. Maar in de hoedanigheid van managers en collega’s gedragen ‘hun’ ouders zich erg afwachtend, te formeel en ook wat te hiërarchisch. Nadere verkenningen met ‘die ouders’ in diverse bedrijven duiden erop dat die zich niet zo gedragen omdat ze het willen, maar omdat ze dachten ‘dat het zo hoorde binnen de organisatie’. Dat hebben ze zich aan laten praten door hun bazen van de oudere generaties. Het gevolg is dat Y in veel bedrijven de leiders nogal duf en weinig inspirerend vindt. Ze voelen zich in veel bedrijven met verouderde culturen niet thuis. Ze voelen zich daar geremd in hun professionele en persoonlijke ontwikkeling. Een andere consequentie is dat Y niet veel vertrouwen heeft in het oplossingsvermogen van deze nieuwe generatie X leiders. Nu is Y zelf de creatiefste van alle generaties, maar zonder steun van de meer ervaren generaties komen ze niet ver. Dus hier is werk te doen door X.
Binnen de organisaties waar generatie Y haar eerste werkervaring opdoet doen zich te veel remmingen voor. Overheden hebben de vernieuwingsimpulsen van de jongste werkende generatie nodig om vitaal en ‘bij de tijd’ te blijven. Sommige bedrijven en nogal wat overheden hebben de deur tot voor kort op slot gedaan voor Y. Geen wonder dat die organisaties blijven hangen in het oude, in het slop raken en daar het thema ‘vitaliteit’ met stip op de agenda’s stijgt. Ze missen de verfrissende innovatiekracht van de jongste generatie. Verouderde gewoontes zijn niet gezond voor mensen, voor organisaties, voor geen enkele generatie. Kenmerkend voor verouderde manieren van samenwerken, communiceren, leren en leiden is dat het werkenergie wegneemt. Dat leidt tot dalende vitaliteit en productiviteit. Wanneer de politie, de rechterlijke macht, een ministerie, gemeente of ziekenhuis teveel veroudert dan ondervinden we daar als samenleving hinder van.
Met hun frisse blikken ziet generatie Y precies waar de cultuur is verouderd en wat er dus vernieuwd moet worden om als organisatie ‘up to date’ te blijven. Zodoende kunnen ze organisaties helpen. Organisaties die de vernieuwingen die Y met zich meebrengen niet integreren in hun organisatie lopen kilometers achter en verliezen vitaliteit ofwel overlevingskracht. Hoogste tijd dus om samen met Y aan de slag te gaan en ze te ondersteunen! Dit kan natuurlijk door je young professionals te laten deelnemen aan het Talent Ontwikkel Programma of het traject ‘Regievoeren als Young Professional’ dat specifiek is gericht op de publieke sector.